Nerodinní manažeři obvykle nabízí lepší vzdělání, zkušenosti a nalézání nových příležitostí. Mohou ale rozdmýchat konflikty

Tím, jak rodinná firma roste a počet členů rodiny, kteří jsou do podnikání zapojeni zůstává víceméně stejný, přijímání nerodinných manažerů je nevyhnutelný proces. O to naléhavější v dnešní době, kdy se potomci vlastníků rodinných firem cítí méně a méně svázáni povinností do rodinného byznysu nastoupit nebo to minimálně odkládají až na druhý „poločas“ své kariéry. Problematice nerodinných zaměstnanců na vysokých manažerských pozicích se ve své dizertační práci věnovala i výzkumnice Nikola Rosecká z Katedry strategie FPH. Její nedávný výzkum provedla na vzorku rodinných firem v USA. Respondenty byli jejich manažeři, a to rodinní příslušníci. „Mezi hlavní přínosy externích zaměstnanců patří obecně jejich znalosti, zkušenosti a celková expertiza tím, že mají široký background, a to jak z hlediska vzdělání, tak i zkušeností z vícero byznysů a odvětví. Nerodinní manažeři často nezůstávají dlouhodobě pouze na jedné pracovní pozici, a tak díky bohatému profesnímu zázemí a poznání vícero odvětví mohou mít jiný pohled na věc, lépe rozpoznávat příležitosti, mohou lépe řešit jednotlivé problémy a jsou i mediátoři případných konfliktů, na což poukazuje i moje studie,“ říká v rozhovoru pro CRF Nikola Rosecká.

Pro rodinné firmy jsou nerodinní manažeři často jediným východiskem a mají s nimi pozitivní i negativní zkušenosti. Jaké potenciální konflikty mohou nerodinní manažeři do rodinné firmy přinést? 

Obecně je dáno, že počet rodinných členů je konečný a jak rodinná firma roste, je téměř nevyhnutelné, aby začala najímat nerodinné zaměstnance. Stejně je tomu v případě, kdy se potomci zakladatelů rodinných firem rozhodnou jít jinou cestou než budování rodinné firmy. V tom případě je profesionalizace taktéž nevyhnutelná. Avšak zpět k samotným konfliktům. Z mé rešerše literatury vyplynulo, že důvody vzniku konfliktů jsou velmi úzce spjaté s tím, o jaký typ konfliktu se jedná. Zda jde o konflikt dysfunkční, afektivní nebo konflikt zájmů mezi rodinnými a nerodinnými členy firmy.

Můžete jednotlivé typy stručně popsat?

Dysfunkční konflikty se projevují zejména nerovnými příležitostmi mezi rodinnými příslušníky a nerodinnými manažery. Existuje tedy asymetrie v tom, jak je s nimi jednáno a jaké mají například příležitosti v růstu a v rozhodování. Afektivní konflikty jsou spojené s mocenskými rozdíly a s tím, že nerodinní zaměstnanci mají nižší pravomoci než členové rodiny. Jinými slovy, afektivní konflikty jsou spojené s celkovou nižší působností, která jim ve svém důsledku může zabraňovat činit strategická rozhodnutí. Konflikty zájmů vznikají z toho, že členové rodiny nemají často takovou důvěru v zaměstnance, kteří nepatří do rodiny a existuje tak mírná asymetrie v tom, kam chce rodinná firma směřovat a v tom, jaké jsou cíle a ambice nerodinných zaměstnanců. Jednodušeji řečeno, každý sleduje své vlastní cíle a vlastní užitek. Pokud bych to měla shrnout, tak z rešerše literatury vyplynulo, že konflikty vznikají z důvodu nerovných příležitostí, nemožnosti činit důležitá rozhodnutí týkající se strategického směřování rodinné firmy, nesladěných cílů a s tím souvisí i nedostatečná komunikace a z ní vyplývající asymetrie informací.

Konflikty mezi členy rodiny a nerodinnými manažery jsou určitě problém, ale mají přímý vliv na výkonnost firmy? Dá se říct, že když v rodinné firmě takové konflikty jsou, její ekonomické výsledky to ovlivní negativně?

Na tuto otázku nedokážu říct jednoznačnou odpověď. Ačkoliv na akademické půdě panuje shoda na tom, že vztahové konflikty mají negativní vliv na firemní výkonnost, dosud nejsou známy proměnné, které tuto negativní závislost způsobují a ovlivňují. Například v jedné z mých studií jsem zkoumala vliv vztahových konfliktů a jejich dopad na firemní výkonnost, přičemž přímý negativní dopad nebyl prokázán. Naopak bylo zjištěno, že vztahové konflikty poškozují rodinný sociální kapitál, který ve svém důsledku negativně ovlivňuje firemní výkonnost. A navíc je tento negativní vztah zesílen velikostí vlastnického podílu. Z mého pohledu je důležité provést další empirické studie, které budou v brát v úvahu další proměnné typické pro rodinné firmy, např. socioemocionální bohatství.

Konflikty mají tedy dopad hlavně na socioemocionální bohatství? Ve své práci tento pojem vysvětlujete jako vlastnost rodinných firem, která poukazuje na to, že rodinné firmy nesledují pouze ekonomické cíle, ale velkou roli pro ně hrají i neekonomické aspekty a obecně i atmosféra v rámci firmy.

Ano, socioemocionální bohatství je jeden z nejčastějších pojmů, který se v souvislosti s rodinnými firmami skloňuje. Jedná se o unikátní charakteristiku rodinných firem, která poukazuje na to, že rodinné firmy se nerozhodují pouze na základě ekonomických cílů. A je tomu opravdu tak, že konflikty poškozují jak sociální vazby, tak socioemocionální bohatství, které se negativně promítá například do firemní výkonnosti nebo podnikatelské orientace.

Zvládnutí konfliktů mezi nerodinnými manažery a členy rodiny je tedy pro rodinné firmy velkou výzvou. Jaký přínos mohou naopak nerodinní manažeři pro rodinnou firmu mít?

Z literatury vyplývá, že mezi hlavní přínosy externích zaměstnanců patří obecně jejich znalosti, zkušenosti a celková expertiza tím, že mají větší pracovní background. Roli hraje zcela jistě vzdělání, tak i zkušeností z vícero firem a odvětví. Nerodinní manažeři často působili na vícero pracovních pozicí a nasáli zkušenosti z různorodých odvětví, čímž mohou mít jiný pohled na věc, mohou lépe řešit jednotlivé problémy a jsou i mediátoři případných konfliktů, na což poukazuje i moje studie. Literatura dále poukazuje na fakt, že nerodinní zaměstnanci jsou schopni se více a lépe zaměřit na jádro strategických cílů. Navíc jsou nerodinní manažeři ochotni podstupovat větší riziko než rodinná firma jako taková, takže i daleko lépe mohou najít nové příležitosti, do kterých by se rodinná firma sama vůbec nepustila. Lze říci, že mezi hlavní přínosy patří zejména vzdělání, široké pracovní zkušenosti a nalézání nových příležitostí.

Lze říci, že čím širší rodina, čím více členů podnikající rodiny je s nerodinnými manažery v kontaktu, tím je pravděpodobnost vámi zmíněných benefitů vyšší?

Nelze to říct se 100% jistotou, nicméně si myslím, že čím více členů rodiny bude zapojeno do fungování rodinné firmy a bude v kontaktu s nerodinnými manažery, tím lépe. Protože kdyby nebyli, tak by potenciálně mohla poměrně rychle vzniknout asymetrie, kdy jedna strana má více informací než druhá, a tím jde rodinná firma naproti potenciálním problémům a přichází o benefity začlenění nerodinných členů.

Konkrétně by se měli zapojit majitelé rodinné firmy nebo i rodinná rada?  

Nejlépe oboje. Lze očekávat, že majitelé rodinné firmy budou s nerodinnými manažeři v kontaktu na pravidelné bázi. Četla jsem k tomu i dodatečné studie, a pokud je nerodinný člen přímo CEO, tak když už ho rodinná firma najímá, často mezi ním a rodinou existuje dlouhodobá vazba. Rodina ho tedy zná a má k němu důvěru. Přeci jen najímat nerodinného CEO je pro rodinnou firmu velký krok a je předem jasné, že to bude mít zásadní dopad na její fungování. Tudíž si troufám tvrdit, že nerodinný CEO bývá s rodinou v dlouhodobějším kontaktu a má vazbu na širokou rodinu. Pak mají vztahy vybudované a firmu může úspěšně vést. Nedovedu si představit, že si rodinná firma najde „cizího“ CEO a pustí ho do řízení firmy tak, aby se reálně mohl podílet na strategických rozhodnutích a posouvat rodinnou firmu dál. V případě, kdy někteří členové rodiny nejsou přímo zapojení do každodenního fungování, pak bude zásadní komunikovat důležité otázky na rodinné radě.

Co motivuje nerodinné manažery k tomu, aby v rodinné firmě pracovali? Může je tam čekat menší šance na kariéru, pokud jsou nej dočasným zástupcem člena rodiny. Nebo o místo náhle přijít tím, že se člen rodiny rozhodne po letech do firmy vrátit. Možná to pro není snadno čitelná situace. Jak udělat rodinný podnik atraktivní i pro špičkové nerodinné manažery?   

To je těžká otázka. Přímo v dizertaci jsem se tímto tématem nezabývala, ale podle toho, co jsem našla v odborných studiích, tak je zásadní, aby rodinná firma otevřeně s nerodinnými manažery komunikovala plán nástupnictví a informovala externího manažera/CEO o tom, kdo bude v čele rodinné firmy. Je dobré být transparentní a narovinu komunikovat komu bude firma předána a jaká je role nerodinného manažera. Rozhodně je vhodnější rovnou deklarovat, že kariérní postup ve smyslu řízení firmy má v rukou rodinný nástupce než chodit okolo horké kaše. V takovém případě je nutné věnovat pozornost kariérnímu plánu nerodinného manažera a ideálně ho nastavit tak, aby měl nerodinný manažer /CEO určitou formu mentoringu, nabídnout mu školící programy, účast na konferencích a podobně. Je potřeba, aby nerodinný manažer měl možnost se realizovat v jiných oblastech.

Takže zásadní je mít jasný plán nástupnictví?

Ano, a hlavně toto téma komunikovat. Je vhodné externímu manažerovi nástupnický plán jasně představit a otevřeně popsat situaci tak, jak je. Kromě toho se často zmiňuje, že rodinná firma by měla nabídnout konkurenceschopné odměny a benefity.  Zároveň je žádoucí nedělat rozdíly v platu mezi členy rodiny a nerodinným managementem. Nerodinný zaměstnanec by měl vědět, že není placený například o 20 % méně než rodinný člen. To vytváří asymetrii a už na začátku nemají obě skupiny rovné podmínky, což úplně nepomůže celému procesu. Na druhou stranu si myslím, že rodinné firmy mohou být samy o sobě atraktivním zaměstnavatelem, protože dokážou nabídnout méně formální prostředí, než je tomu v klasických korporátech.

Lze otevřeností s externím manažerem vykomunikovat i to, že určitý rodinný příslušník bere na dané pozici vyšší plat než jiní, protože je ve složité osobní situaci a vlastnická rodina mu tím chce pomoci, plnit určitou sociální funkci?

Já si osobně myslím, že ano, ale bude to chtít hodně sil a dobré komunikační schopnosti. Na jedné straně musí rodina myslet na svůj zájem a je zřejmé, že bude chtít pomoci členovi rodiny v tíživé situaci. Na druhou stranu si dokážu představit situaci, kdy rodinný i nerodinný člen bude mít podobné platové ohodnocení a složitou osobní situaci bude vlastnická rodina řešit jednorázovou pomocí nevztaženou k dané pracovní pozici. Ale jak jsem už zmínila, důležité je tyto citlivé situace komunikovat a nenarušit důvěru mezi nerodinným manažerem a členy rodiny. Výzkumníci zkoumající „pay dispersion“ neboli rozdíl v platovém ohodnocení totiž často poukazují na přímý negativní dopad do firemní výkonnosti, podnikatelské orientace nebo do plnění stanovených cílů.

To je ten pojem bifurkační zkreslení, které popisujete ve vaší práci?

Přesně tak, jedná se o nerovné zacházení mezi rodinnými členy a nerodinnými zaměstnanci. Jedná se o poměrně nový pojem v literatuře rodinných firem a můj výzkum byl jeden z mála, který tento pojem empiricky zkoumal a snažil se podchytit jeho kvantitativní stránku.

Působení nerodinných manažerů v rodinných firmách je pro rodinné firmy velmi praktické téma, věnuje mu věda pozornost?

Obecně téma nerodinných zaměstnanců je ve výzkumu nové a v literatuře naleznete pár desítek teoretických studií. Z pohledu empirické roviny bychom mohli počet článku spočítat na jedné ruce. Nedávno jsem četla článek, který hovořil o tom, že celosvětově potomci už nemají zájem o pokračování v rodinných firmách. A nebyly to jednotky procent, spíše desítky. Důvodem může být skutečnost, kdy mají členové rodinných firem dobré zázemí a rodiče jim umožní studovat na uznávaných vysokých školách. Děti vlastníků pak chtějí rozjet svůj vlastní byznys nebo budovat kariéru v jiném oboru. Dále tento článek zmiňoval, že více jak polovina potenciálních nástupců nechce ve svých kariérních začátcích firmu přebírat. Třeba se po čase mohou chtít do firmy vrátit, ale začátky kariéry chtějí spíše trávit jinde.

Pak je zapojení a fungování s nerodinnými manažery i CEO velké téma. Jak naložit s tím, když nástupce nechce firmu převzít?

Ano, je to téměř nevyhnutelný proces. U rodinných nástupců je zásadní, jak k tomu přistoupí rodiče neboli majitelé firmy. Měli by být otevření a podporovat děti v tom, co chtějí dělat a zároveň je stále držet v určitém kontaktu s rodinnou firmou, i když tam nebudou přímo zaměstnáni. Mohou se například účastnit rodinných rad díky čemuž budou mít přehled o aktuálním dění ve firmě. Děti majitelů často po boku rodinné firmy vyrůstají, již v mládí určitým způsobem vypomáhají, znají pověst firmy, mají ji takzvaně v krvi a mohou pověst firmy budovat a předávat dál. Tudíž je vhodné, aby se nástupci podíleli na fungování firmy a byli tak její součástí.

Při výzkumu pro vaši dizertační práci jste vyšla z dat z USA, protože v Česku je komplikované se k nim dostat. Myslíte si, že kdyby se průzkum prováděl v Česku, bylo by tam něco specifického?

Ano, sběr dat probíhal na amerických datech. Důvodem bylo, že rešerše literatury poukázala, že rodinné firmy v USA se více profesionalizují, a tak jsem se domnívala, že pravděpodobnost postihnutí těchto proměnných bude vyšší. Stejně tak USA bylo vybráno díky existenci rozvinutých kapitálových trhů, institucionálnímu prostředí, dlouhodobé tradici rodinných firem a dlouhodobých zkušeností těchto firem s profesionalizací.

Já osobně bych chtěla provést replikační studii, tedy realizovat stejný výzkum na českých rodinných firmách a výsledky porovnat. Nicméně na první dobrou si myslím, že dopady by měly být podobné, případně s drobnými nuancemi. Co se týče výsledku studií, literatura poukazuje na fakt, že Česká republika není významně specifická, co dopadu do mezinárodní literatury. Jediné, kde si myslím, že by mohl být rozdíl je právě profesionalizace. Obecně mi přijde, že rodinné firmy v České republice nejsou zrovna nakloněny přijímání externích manažerů nebo externích CEO. Proto by proměnné ohledně profesionalizace a bifurkačního zkreslení mohly vycházet odlišně. Ale to je pouze moje domněnka založená na tom, co již mám načteno.

Čím to je?

Myslím, že v České republice je stále většina firem v situaci, kdy je přímo řídí první generace a dle mého názoru profesionalizace přichází až v době, kdy se vlastník plně vzdá řízení firmy a mají to opravdu v rukou potomci. Navíc literatura se shoduje na tom, že profesionalizace nejčastěji přichází v druhé a třetí generaci rodinných firem. A jak jsem už zmínila, pokud nástupci mají své vlastní byznysy a realizují se v jiném sektoru, pak logicky přichází otázka týkající se hledání schopného nerodinného manažera.

Už jste to trochu naznačila. Jak byste na váš výzkum a dizertační práci chtěla navázat dál? Bude to porovnání výsledků se situací v Česku?  

Ano, už se mě na to ptalo více lidí a uvažuji, že by bylo dobré provést replikační studii a realizovat výzkum na českých datech. Poté udělat komparační studii a výsledky porovnat. V první fázi a před spuštěním výzkumu si myslím, že bude zásadní s vybranými rodinnými firmami detailněji probrat dílčí proměnné, které jsem v dizertační práci zkoumala. Konflikty i samotná profesionalizace jsou velmi citlivá témata, a tak si myslím, že bude lepší navnímat postoje a přístupy rodinných firem a možná přijdou na povrch dodatečné proměnné, které rodinní členové považují za kritické a mě by ani nenapadli. Aktuálně tedy zvažuji formu výzkumu. Přemýšlím nad určitou kombinací kvalitativního a kvantitativného výzkumu, tak aby jeho výsledky měly co nejrelevantnější dopad. Kromě toho teď pracuji na přípravě konferenčního článku na příští rok, který se týká společenské odpovědnosti rodinných firem. Nicméně téma nerodinných manažerů považuji za velmi zajímavé a neprobádané, že by byla škoda se od něj odklonit a určitě v něm chci pokračovat.