Na 20 let jsem ztratil tátu. Místo něj jsem měl obchodního partnera

Pavel Vránek založil před 32 lety se svým otcem rodinnou firmu RENOCAR. Později se k nim připojil i jeho bratr Miloš. Dnes jde o jednoho z největších prodejců aut BMW a MINI v Česku. Cesta od totálního ponoření do práce a neexistence osobního života k nynější spokojenosti a rovnováze mezi osobním a pracovním životem trvala 20 let. Ale vyplatila se. Pavel Vránek teď stojí mimo operativní management firmy, věnuje se strategickým a rozvojovým projektům a užívá si radost ze života. Do rodinného byznysu se zapojuje jeho syn Martin, se kterým upřímně a otevřeně rodinné podnikání reflektuje. Martin Vránek pracuje na projektu veteránské dílny v Brně. Než odjížděl na setkání Strategické rady CRF, kde náš rozhovor s Pavlem a Martinem Vránkovými vznikl, leštil na dílně kování a chromové ozdoby jednoho z veteránů. „Než se dostanu k managementu, chci tady začít od spodu a určitě bych před tím rád získal zkušenosti i mimo rodinnou firmu,“ říká v rozhovoru pro CRF o své nástupnické strategii Martin.

RENOCAR jste zakládal spolu s vaším tatínkem. Máte tak unikání postavení zakladatele a nástupce zároveň. Od počátku jste rodinná firma. Jak rodinné podnikání vnímáte?

Pavel Vránek: Je to tak. Když se tatínek rozhodl postavit se na vlastní nohy a založit firmu, oslovil mě, zda chci být jeho partner a já jsem řekl, že ano. Samozřejmě morálně to byl vždy tatínek ta autorita, zakladatel. Když jsme s firmou začínali, bylo mi 20 let a měl jsem tehdy příležitost se učit a občas i bolestivě učit. Firmu jsem dlouhou dobu bral jako život. Chápal jsem to tak, že firma je život a práce je život a zapomněl jsem, že život má i jiné parametry. Třeba radost, rodinu, sebe sama. Zpětně si to také občas vyčítám, že jsem zanedbal dětství mých dětí a věnoval se místo toho jen práci a práci a práci.

Váš tatínek to podle vás chápal stejně?

Pavel Vránek: I tatínek to tak bral, že firma je život. A až s odstupem času jsem zjistil, že jsem na 20 let ztratil tátu. Místo toho jsem měl svého obchodního partnera, společníka a rodinná firma tak byla spíše ztráta rodiny. Ale naštěstí, naše firma má 32letou historii. Když jsem si to po 20 letech uvědomil a položil jsem si otázku: „Líbí se ti to nebo nelíbí?“

To asi není nic, co by člověk nechal jen tak…

Pavel Vránek: No jednoznačná odpověď byla, že se mi to nelíbí a uvědomil jsem si, že bych rád svého tátu potkal. Tak jsem se začal snažit oddělit práci od soukromého života a dařilo se mi to čím dál tím lépe. Teď, když se podívám, mám soukromý život, mám rodinu, mám přátele, ale mám také práci, která mě naplňuje a baví.

Takže teď to máte práci a rodinný život v harmonii a rodinná firma je něco, co vás těší?

Pavel Vránek: Nebylo to jednoduché, častokrát to bolelo a bolelo znamená obrazně řečeno slzy a krev. Ale mám dojem, že jsme pracovali všichni. Já, táta i bratr a dokázali jsme byznys oddělit od soukromého života. Dnes když se potkáme doma, bavíme se o životě, a ne o práci. A v práci se bavíme o práci.

Martine, já vím, že jste do rodinného podnikání také už zapojený. Kdybych to, čím si prošel váš táta a děda nazvala „příležitost poučit se“, vy práci a osobní život v rámci rodiny dokážete oddělovat lépe?

Martin Vránek: Rozhodně se o to snažím, už proto, že jsme absolvovali kurz Centra pro rodinné firmy Budujeme rodinnou firmu pro příštích 100 let a věci jako komunikace a rozdělení těch dvou rolí jsme probírali. Což je dle mého názoru zásadní uvědomění. Aby si člověk vyjasnil a odděloval kdy, v jaké pozici je a domů si vážně práci nenosil. Samozřejmě je to neskutečně složité bavit se se svým tátou jako s obchodním partnerem. Jako svému obchodnímu partnerovi mu občas nechcete něco říct nebo naopak jako obchodnímu partnerovi mu zase řeknete něco víc, než byste řekl doma. Ale dá se v tom najít balanc, jde o to komunikovat a sám v sobě si vyjasnit priority. Klidně si je napsat a vědět za čím si jdu a jak chci, aby se věci odvíjely.

Děkuji, že zmiňujete kurz Budujeme rodinnou firmu pro příštích 100 let. Jak jste jej vnímali? Z naší zkušenosti si tam členové rodiny spoustu věcí uvědomí, a pak jsou schopní o tak složitém a potenciálně konfliktním tématu spolu mluvit. 

Pavel Vránek: VŠE odvádí dobrou práci, mimořádně dobrou. Pro mě to byla důležitá zkušenost z toho pohledu, že teď vidím, že se starosti a trable, které jsme si prožili a odpracovali my, se nevyhýbají ani jiným. A jiní se s tím více nebo méně úspěšně vyrovnali. Řekl bych, že my jsme si tím prošli poměrně úspěšně a jsem mimořádně rád, že Martin se do firmy začíná zapojovat také. Z kurzu mi utkvělo video, které bylo natočené podle skutečnosti, kdy otec a syn měli na výběr 4 židle označené jako syn, otec, obchodní partner, obchodní partner. Museli si sednout tak, aby spolu mluvili buď jako otec a syn nebo jako obchodní partneři a vyjasnit si tu situaci. Bylo jasně vidět, že pokud otec sedí na židli otec a syn sedí na židli obchodní partner, jejich komunikace nemůže fungovat a je z podstaty věci konfliktní a nesmyslná. Ta obraznost a uvědomění si toho bylo hodně dobré.

Martin Vránek: V kurzu zaznělo spoustu informací, co tak povrchně víme, ale občas se stane, že si to nedáme do souvislostí v tu pravou chvíli a vnímáme danou situaci jako kdybychom měli nasazené nějaké brýle. Takže kurz u nás zafungoval jako pomocná ruka, která nás pomohla trochu navést a dostat nás na tu správnou cestu.

Renocar je také členem Strategické rady Centra pro rodinné firmy. Jaké jsou vaše cíle v rámci rady?

Pavel Vránek: Moje očekávání jsou vlastně podobná jako od toho kurzu. Slyšet příběhy ostatních rodinných firem, sdílet, poučit se z příběhů, které zažili jiní. A naopak slyšet i z akademické půdy reflexi rodinného podnikání, know-how, zkušenosti, jaké techniky můžeme použít. Protože my většinou děláme to, co jsme se sami naučili, ale já se chci učit i od jiných.

Martin Vránek: Přesně tak, i za mě je důležité poslechnout si, jak to dělají druzí, protože to, co děláme my nemusí být vždy jediná a nejlepší cesta.

Jako člena Strategické rady vás čeká i projekt se studenty. Na jakém zadání budete společně pracovat?

Pavel Vránek: Ano, pan profesor Hnilica se mi zmínil o tom, že studentům dává příležitost účastnit se firemních projektů, které mají šanci na realizaci. To mě zaujalo a přemýšlel jsem nad tím. Má milá žena mi doporučila, abych se zeptal syna, jestli by se do toho nechtěl pustit a takový projekt koordinovat a on souhlasil.

Martin Vránek: Jedná se o projekt zprovoznění naší veteránské dílny a její přivedení k funkčnímu a rentabilnímu provozu. Od roku 2011 se o ni stará děda a je to jeho vášeň a láska, jenže už 11 let funguje na úrok RENOCARu. Financujeme ji z toho, co kluci odpracují jinde, a to není formát, který bychom chtěli dlouhodobě provozovat. Přitom v tom vidíme potenciál. Ty veteráni jsou něco neskutečně krásného a mají i kulturní a historickou hodnotu. Možná nejlépe vypráví příběh značky BMW právě oni. Takže zadání pro studenty je vytvoření střediska, které bude veterány spravovat a veterány připravovat pro zákazníky tak, aby byly provozu schopné. Se studenty jsme měli už úvodní schůzku a je to velmi našlápnutý tým, ve kterém jsou Češi, Němci a jedna studentka z Malajsie. Velkou dávku energie jim dalo i to, že chceme ten projekt opravdu zrealizovat a oni nepíší jen něco do šuplíku.

Pavel Vránek: Ta schůzka mě nadchla. Studenti se opravdu zajímali, byli aktivní, a měli chuť do toho jít. Je to tak, jak říká Martin. My chceme ten výsledný projekt skutečně realizovat a o to hodnotnější je pro nás pracovat se studenty, kteří mají širší rozhled a nemají klapky na očích jako my.

Ještě bych se vrátila k tomu, že se vám nyní daří oddělovat práci a osobní život. Nikdo z rodiny Vránků – zakladatelů dnes již nezasahujete do managementu RENOCARu. Vlastnictví a management jsou oddělené. Martine, jak se vám jakožto členu rodiny do firmy nyní vrací? Jak si u manažerů s většími zkušenostmi získat respekt a uznání?

Martin Vránek: V současné době se o to snažím právě na veteránské dílně. Chci, aby zaměstnanci viděli, že Vránky to zajímá. Chceme být přítomní, nebojíme se pracovat rukama a umíme se přizpůsobit. Takže teď ve firmě vlastně začínám od těch nejnižších pozic, abych kluky znal, aby mě brali za svého. Když táta pracoval v Brně, co dva dny prošel servisem, kluky pozdravil, zeptal se, jak se mají, zajímal se. To považuji za hrozně důležité. Je to úplně jiný přístup, než když šéf jen sedí v kanceláři, kouká se do tabulek a je spokojený s čísly, co tam vidí, ale mechanici na dílně o něm říkají, že je vůl. Takže než se dostanu k managementu, chci tady začít od spodu a určitě bych před tím rád získal zkušenosti i mimo rodinnou firmu.

Jak se vám z toho, co Martin popisuje tehdy odcházelo? Když už jste nebyl v provozu a neprocházel dílnou.

Pavel Vránek: Já jsem u toho brečel. Na poradě, kde jsem oznámil týmu manažerů, že odcházím, že tam ten den končím, jsem fakt brečel. Protože já jsem měl svou práci rád, ale hodně rychle mě to přešlo, protože jsem věděl, že po mě nezůstane poušť. Ten den, kdy jsem odešel, po mě práci převzal můj kamarád z vysoké školy s velkými zkušenostmi z malých i velkých firem. Věděl jsem, že RENOCAR předávám do dobrých rukou a taky to, že jen když něco změním, tak se něco stane. A když něco fungovalo, ale fungovalo to bolestivě, tak něco potřebuji změnit. Našel jsem tedy nástupce, předal jsem mu to a odešel jsem. Mě se obrovsky ulevilo a ta firma se zprofesionalizovala. A konečně se mi podařilo oddělení práce a života, jak jsem popisoval. Část života se odehrává ve firmě, ale jenom část.