Kdy zasvětit děti do rodinného byznysu? Po pátém roce už může být pozdě

Publikováno: Ekonom, Eva Hníková, 17. 10. 2024

Úspěšný přechod na další generaci zvládne jen zhruba třetina rodinných firem. Uspějí společnosti, které se na generační přechod dobře připraví. O rodinném podnikání je potřeba s dětmi začít mluvit velmi brzo. „Pokud si potomek do pěti let nevybuduje pozitivní vztah k rodičům a k okolnímu světu, ale i k podnikání, ve vyšším věku se to obtížně mění,“ podotýká JiříHnilica, vedoucí Centra pro rodinné firmy a děkan Fakulty podnikohospodářské VŠE v rozhovoru pro týdeník Ekonom.

Foto: Honza Mudra

* Lze předpokládat, že nastupující generace bude chtít už jen s ohledem na věk a zkušenosti řídit rodinnou firmu jinak než generace zakladatelů. Ti zase asi často nechápou, proč měnit věci, které dosud dobře fungovaly. Pomáháte jim najít kompromis?

Kompromis je to nejhorší, co se dá udělat. S kompromisním řešením není spokojená ani jedna strana. My musíme vymyslet, jak splnit požadavky obou čili najít třetí cestu. Spousta věcí, které dělala předchozí generace, je pořád dobrá a dá se na nich stavět, minimálně třeba hodnoty nebo podnikatelský duch. Ale řadu dalších věcí je potřeba dělat jinak. Je důležité si vůbec uvědomit, že první generace budovala firmu od úplných počátků. To vyžadovalo jiné znalosti a dovednosti než následné převzetí společnosti, která je poměrně velká, většinou i rostoucí. Tam už potřebujete mít funkční management, bez kterého se společnost s první generací majitelů obešla, protože zakladatel měl všechno pod kontrolou, ale to od určité velikosti končí. V různých fázích vývoje podniku jsou k jejímu řízení prostě potřeba jiné znalosti a dovednosti. Navíc se s technologickým pokrokem výrazně mění i okolní svět. Je nezbytné vzít to v potaz a nechat další generaci dělat věci jinak a navzájem si věřit.

* Setkáváte se s tím, že si první generace podnikatelů přeje, aby nástupci neměnili způsob vedení firmy?

Je to docela časté. Když totiž přijde nastupující generace a řekne „musíme věci dělat jinak“, může mít zakladatel že dělal vše špatně. Ale to není pravda, protože podmínky při budování firmy byly jiné, nešlo to dělat odlišně. Kdyby první generace nebudovala firmu stylem, který se druhé dnes nelíbí, nic by nevzniklo. Zároveň platí, že pokud by druhá generace pracovala úplně stejně jako první, firma by nejspíše zkrachovala. Tyhle souvislosti si různé generace podnikatelů ani neuvědomují, takže se je snažíme ukázat v rámci mezigeneračního dialogu. Řešíme, že je potřeba učit se vzájemně a pokračovat tak, aby to dávalo smysl oběma generacím. Ta nastupující musí ctít tradice, hodnoty, být vděčná za to, co se vybudovalo. Naprosto zásadní je umět si vyříkat vše mezi sebou. Když to zakladatelská a nastupující generace dovede, může firma pokračovat, v opačném případě neprosperuje, nebo i zanikne. A statistky ukazují, že úspěšný přechod na další generaci zvládne zhruba třetina rodinných firem.

* Dá se říct, že pro první generaci majitelů je nejhorší, když druhá nechce vedení firmy převzít?

Není to většinou pro zakladatele příjemné, ale vždy záleží na okolnostech a na dohodě. Před časem Leoš Novotný starší prodal většinový podíl v potravinářské firmě Hamé a peníze využil pro investiční společnost, kterou rozjel se synem. Není vždy nutné původní firmu zachovat, často jde o to, aby se v rodině udržela určitá podnikavost. Některé děti mohou být třeba umělecky zaměřené, ale to ještě nemusí znamenat, že je rodina bude považovat za černé ovce. Nechá jim třeba menší podíl ve firmě, aby se z rodiny nevyřadily, a respektuje, že uspěly jinde. Je dobře, že rodina drží i nadále pohromadě.

* Takže i potomek, který ve firmě nepracuje, by měl mít podíl?

Ano, ale spíše menší. Není vhodné, aby mu výnos z podílu ve firmě umožnil nechodit do práce. Další sourozenci, kteří se na rodinném byznysu aktivně podílejí, by se mohli cítit poškození.

* Je potřeba, aby se nástupce na převzetí firmy připravoval?

Určitě. Předání firmy je dlouhodobá záležitost, která vyžaduje pečlivou přípravu nové generace. Ideální je postupné předávání kompetencí a zodpovědností, například začít s menšími projekty nebo konkrétními odděleními. To umožní nové generaci postupně získávat zkušenosti, autoritu a respekt. Jakmile dojde k formálnímu předání, je třeba nechat „kormidlovat“ novou generaci. Předchozí generace by měla mít už jen poradenskou roli na vyžádání. V rámci postupného předávání může hrát důležitou roli rodinná rada, která funguje jako ekvivalent představenstva v rodinné sféře. Rada může pomoci řídit strategii rodiny poskytovat podporu novému vedení. Úspěšné rodiny také často vytvářejí vzdělávací programy pro nastupující generaci, které zahrnují seznamování se s podnikáním, stáže a podporu inovativních projektů. Cílem je připravit nástupce nejen na pozici šéfa, ale především na roli vlastníka, který se bude umět o rodinný podnik postarat.

* V čem se tyto role liší?

Vlastník nemusí firmu vést. I když v Česku v první generaci máme velký podíl firem, které jsou vlastnicky řízené. Majitel je tedy zároveň CEO. Jinak ale platí, že šéf firmy musí umět vést lidi. Vlastník by měl zvládnout posoudit, zda je sám vhodným šéfem, nebo jestli ho hledat jinde. Větší osvícené rodinné firmy učí svoje děti, kterým jednou připadnou podíly ve firmě, třeba i to, jak vybrat členy správní a dozorčí rady nebo topmanagementu.

* Kdy začít se zasvěcováním nastupující generace do byznysu. A jak by to mělo vypadat?

Řada výzkumů ukazuje, že nejpřekotnější vývoj lidského mozku probíhá v raném věku. V pěti letech je už skoro dokončený. Pokud si dítě do pěti let nevybuduje pozitivní vztah k rodičům, k okolnímu světu, ale třeba i k podnikání, ve vyšším věku se to obtížně mění. Takže v této době je potřeba vytvářet i vztah k rodinné firmě. Měli bychom mluvit o tom, že provozujeme byznys, který nám zajišťuje slušné živobytí. Sice ve firmě táta nebo máma tráví hodně času, ale zase se máme lépe. Nemělo by se to ale překlopit do situace, kdy s dětmi bude celý den chůva a budou naštvané, že nejsou s rodiči.

* Ale šéfové firem bývají zpravidla velmi vytížení a nemají čas věnovat se dětem.

Je důležité si čas prostě udělat. Když to není možné denně, lze se s dětmi třeba dohodnout ve stylu, nyní musím pracovat, ale koncem týdne strávíme dva nebo tři dny spolu, a nějak jim nepřítomnost vykompenzovat. Když se rodiče a děti nebudou potkávat, nebudou spolu mluvit a potomek bude de facto vychovaný někým jiným, tak si vzájemný vztah prostě nevybudují. Šéf bude mít sice výkonnou firmu, ale nemůže moc počítat s tím, že se mu ji podaří předat další generaci.

* Takže pokud majitel buduje firmu pro děti, ale nemá na ně čas, ve 12 nebo 15 letech už je pozdě zasvětit potomky do byznysu?

Nechci tvrdit, že to nejde. Ale pokud dítě v sedmi letech třeba dostalo nejnovější iPhone, aby od něj byl klid, a následně mělo vlastní platební kartu, aby s ním rodič nemusel na nákupy, jde to prostě špatně. V pubertě už si pak plnohodnotný vztah nevytvoříte. Takové děti dost často v dospělosti, když mají nastoupit do firmy, řeknou, já chci žít jinak než moji rodiče. Najdu si normální práci a budu raději trávit čas se svými děti. Potomek nemusí mít vzhledem ke svým zkušenostem z dětství vůbec chuť zapojit se do rodinného byznysu.

* Nejčastěji probíhá předání firmy z rodičů na děti nebo případně na vnuky. Na co si dát pozor, když dochází k předávání podniků, do nichž je zapojen širší okruh příbuzných?

Abychom se se složitostí vztahů vypořádali, je potřeba využít víc stylů řízení. Mělo by se zohlednit, aby nebyla preferována jedna linie rodiny před druhou. A nemusí ani vždy platit, že košile je bližší než kabát, tedy že otec například preferuje syna před synovcem. Mnohdy má nástupce třeba bližší vztah se strýcem než s otcem, se kterým špatně vychází. Pokud je do firmy zapojen širší okruh příbuzných, je namístě na vztazích o to více pracovat. Naučit se dobře vyvažovat.

* Jak se liší rodinné firmy v Česku a v dalších zemích?

Velké rozdíly nevidíme, protože rodiny fungují na podobném kulturním základě v celé Evropě. Liší se hlavně v délce zkušeností. V Česku kvůli přerušené tradici nemáme společnosti, které se předávají ve čtvrté nebo páté generaci. Pokud majitele zdejších firem zajímají dlouhodobé zkušenosti s předáváním, mohou se obrátit třeba na své obchodní partnery v Rakousku nebo Německu, kde fungují firmy v několikáté generaci. Nebo se poradit s odborníky.

* To byl i důvod, proč jste založili na VŠE Centrum pro rodinné firmy?

Určitě. Navíc jsem viděl, že prestižní ekonomické školy taková pracoviště mají. Ostatně podíl rodinných firem v ekonomice je obrovský, v závislosti na vybrané zemi činí 60 až 90 procent. A zástupci mnohých z nich si přicházejí pro rady.

* Když si k vám zástupci rodinných firem přicházejí pro radu, co nejčastěji řeší?

Zajímá je hlavně předání firem, protože s ním jsou spojené největší emoce a konflikty. Navíc nyní v Česku začíná velká vlna předávání, neboť zakladatelé firem vzniklých po revoluci jsou v důchodovém věku. S předáním souvisí i vytvoření obecných pravidel pro fungování rodiny typu rodinná ústava. Je dost těžké ji sestavit tak, aby byla opravdu funkční.

Pokud by druhá generace majitelů pracovala úplně stejně jako ta první, firma by nejspíše zkrachovala. Po předání má „kormidlovat“ nová generace. Ta předchozí by měla mít už jen poradenskou roli na vyžádání.

Jiří Hnilica Od roku 2003 působí na Fakultě podnikohospodářské VŠE v Praze. Poslední dva roky je děkanem této fakulty. Na VŠE založil a vede Centrum pro rodinné firmy. Specializuje se na rodinné podnikání, strategické řízení a správu společností. Neprodat firmu za každou cenu? Není vždy nutné původní firmu zachovat, často jde o to, aby se v rodině udržela podnikavost.