Předávání rodinné firmy: proč svěřenský fond nemusí být ideál?

Publikováno: FINMAG, Prof. Ing. Jiří Hnilica, Ph.D., 3. 10. 2025

Střídání generací v rodinné firmě je výzva. Když se nepovede, končí v troskách v lepším případě firma, v horším i rodinné vztahy. Jak tedy na to? Rozdělit podnik a darovat podíly? Zvolit svěřenský či nadační fond? Vedoucí Centra pro rodinné firmy Jiří Hnilica ukazuje v článku pro finmag.cz na příkladu z praxe, jak by rozhodování mezi různými nástroji mohlo vypadat. Popisuje zde realitu české podnikající rodiny, které jsme změnili jména a pár detailů pro zachování anonymity.

Když se firma rozroste a zakladatel zestárne

Na začátku podnikání to zakladatel mívá organizačně poměrně jednoduché. Firmu zakládá především pro sebe – aby naplnil své vize a sny. Sám ji řídí, rozvíjí a obvykle i vlastní. V této fázi není nutné rozlišovat mezi rolí vlastníka a manažera, obě funkce splývají v jediné osobě.

Pokud se daří, roste nejen firma, ale prosperuje i rodina. A zakladatel se postupně dostává do bodu, kdy musí rozhodnout, co bude s firmou dál – a jak do tohoto rozhodování zapojit ostatní členy rodiny. To už je mnohem složitější úkol. Je potřeba nejen určit, kdo bude firmu řídit, ale taky rozhodnout, kdo ji bude vlastnit.

První úvahy o předávání firmy nejčastěji cílí na jednotlivé členy rodiny:

• Kdo z rodiny je připraven (a ochoten) firmu vést? Máme vůbec v rodině někoho s potřebnými schopnostmi a zájmem?
• Jak rozdělit vlastnické podíly mezi děti? Neoslabím tím firmu, pokud podíly rozdělím mezi více potomků?
• Je správné, aby podíl získal jen ten, kdo ve firmě pracuje? A na jaké pozici?
• Jak se nastaví pravidla, pokud někdo podíl zdědí, ale ve firmě pracovat nebude? Co nevlastní děti – mají mít stejná práva?
• A co když firmu raději prodám? Jak naložit s penězi? Pokud je rozdělím mezi děti, neublížím jim tím? A když je věnuji celé na charitu, nesejmu tím z jejich života motivaci?

Pokud jde o řízení firmy, bývá role generálního ředitele (CEO) poměrně jasně vymezená – požadavky na tuto pozici jsou známé a lze je posoudit. Otázkou je pouze to, jestli se mezi členy rodiny najde někdo, kdo je dokáže naplnit a zároveň má chuť odpovědnost přijmout. Když se nenajde, řešením bývá pověřit vedením někoho „z venku“.

Mnohem složitější je ale role vlastníka. Co by měl vlastník rodinné firmy znát a umět, aby podnik nepoškozoval? Je správné, aby vlastník stál mimo každodenní řízení firmy? A pokud ano – jaká pravidla a kompetence by měl mít, aby jeho role byla přínosná a ne destruktivní?

Příklad z praxe: Zakladateli je 60 a přemýšlí, co s rodinným podnikem

Znázorněme si to na příběhu reálné české podnikající rodiny; jména a pár detailů měníme pro zachování anonymity.

Josef Kratochvíl založil firmu s partou kamarádů v 90. letech. Zpočátku měla firma tedy více společníků, ale pan Kratochvíl postupně všechny vyplatil a dnes je stoprocentním vlastníkem. S manželkou Petrou mají tři děti ve věku 23, 26 a 30 let.

Josefovi je 60 let a začíná řešit, co s firmou bude dál. Prodat se mu nechce – a ani zbytek rodiny tuto variantu nepodporuje.

Nejstarší z potomků se ale chce stát soudcem a o otcovo podnikání nejeví žádný zájem. Zato oba mladší sourozenci se o firmu zajímají, i když práci v ní si vyzkoušeli zatím jen jako brigádníci a na krátkodobé úvazky – ještě studují.

Hlavní dilematem je pro pana Kratochvíla otázka „spravedlivého“ rozdělení podílu mezi děti. Jeho první myšlenka byla, že by každý z potomků mohl získat stejný, tedy třetinový podíl. Jenže hned se objevily otázky:

• Co když některé z dětí v budoucnu skutečně nastoupí do vedení firmy – má mít stále jen třetinu?
• Co když ostatní sourozenci nebudou chtít ve firmě pracovat, ale budou požadovat dividendy?
• Neznamenalo by to, že ti, kdo se aktivně zapojí, budou narážet na blokace od většiny, která má sice podíly, ale do chodu firmy se nezapojuje?

Rozdělení rovným dílem, nebo svěřenský či nadační fond?

V českém prostředí se v posledních letech stále častěji mluví o dvou nástrojích, které mohou předávání rodinných firem usnadnit: svěřenské fondy a nadační fondy. Oba typy mohou přispět k ochraně firmy a zachování mezigenerační kontinuity, každý z nich má ale své odlišnosti, výhody i rizika.

Josef se proto rozhodl prozkoumat možnosti důkladněji. A protože už měl dobré zkušenosti s rodinnou radou, kterou před dvěma lety založil a která se osvědčila jako prostor pro otevřenou debatu, rozhodl se zapojit do hledání řešení celou rodinu.

Rodinná rada zahrnovala všechny členy Kratochvílovy rodiny (zatím bez partnerů dětí). Každé z dětí dostalo konkrétní úkol – prověřit výhody a nevýhody jednoho z tří uvažovaných postupů a na příštím setkání rodinné rady pak měl každý z potomků předložit vlastní pohled na to, jak by jím zkoumaná varianta mohla fungovat v praxi.

Svěřenský fond

Svěřenský fond má kořeny hluboko v historii – první zmínky najdeme už v antickém Římě a v islámském právu. Do dnešní podoby se vyvinul ve 12. století v Anglii, kdy rytíři odcházející do křižáckých válek potřebovali zajistit správu svého majetku během nepřítomnosti. Majetek proto dočasně svěřili důvěryhodné osobě, která jej spravovala ve prospěch jejich rodin. Základní princip – oddělení vlastnictví od užívání – zůstal zachován dodnes.

Podle českého občanského zákoníku fond funguje tak, že zakladatel vyčlení část svého majetku, svěří jej správci a stanoví účel, k němuž má být majetek využíván. Tento majetek přestává být jeho vlastnictvím a stává se „odděleným jměním“ – nepatří zakladateli, správci ani obmyšleným. Správce s ním nakládá vlastním jménem, ale vždy na účet fondu a v jeho prospěch. Fond vzniká zápisem do evidence svěřenských fondů a jeho pravidla musí být popsána v tzv. statutu, což je veřejná listina.

První z dětí Kratochvílových se pustilo do detailního studia zákona a připravilo i pracovní návrh podrobností Svěřenského fondu Kratochvílových jako základ tzv. statutu.

Účel „správa a ochrana rodinného majetku, zejména obchodního podílu, a zajištění jeho rozvoje ve prospěch rodiny Kratochvílových a budoucích generací“ byl záměrně formulován obecně, aby zahrnoval jak péči o firmu, tak o rodinu.

Obmyšlenými by byli Josef a Petra Kratochvílovi a jejich přímí potomci, tedy automaticky i vnoučata a další generace. Plnění z fondu by bylo poskytováno výhradně ve prospěch obmyšlených, podle uvážení správců, přičemž podrobnosti o plnění by byly popsány v neveřejném memorandu přání, které lze snadno měnit. Doba trvání fondu by mohla být nastavena na sto let od vzniku, což je maximální doba, kterou český zákon umožňuje.

Jmenováni by byli tři správci. Josef Kratochvíl by byl jedním z nich. Správci by rozhodovali společně a žádné rozhodnutí by nemohli přijmout bez jeho souhlasu – dokud se funkce nevzdá. Po jeho smrti bude ke schválení nutný souhlas alespoň dvou správců. Toto nastavení by umožňovalo Josefovi udržet kontrolu nad fondem, ale současně řeší i otázku pokračování po jeho odchodu.

Nadační fond

Návrh týkající se nadačního fondu na první pohled připomínal materiál o svěřenských fondech. Při podrobnější diskuzi ale rodina Kratochvílových odhalila několik zásadních rozdílů, které nadační fond odlišují.

Nadační fond je, narozdíl od fondu svěřenského, právnickou osobou. Zatímco svěřenský fond může být pro zahraniční partnery obtížně uchopitelný, nadační fond má srozumitelnější a univerzálněji uznávanou formu, zejména při mezinárodních transakcích.

Statut svěřenského fondu je pevně daný a měnit jej lze jen výjimečně. Nadační fond proti tomu nabízí větší pružnost – v zakládací listině lze dopředu nastavit mechanismy, jak v budoucnu měnit pravidla. To znamená, že fond se může snáz přizpůsobit novým potřebám rodiny i firmy.

Zatímco svěřenský fond slouží především ve prospěch konkrétních obmyšlených (například členů rodiny), nadační fond sleduje širší, užitečný účel – ať už společenský, nebo hospodářský. Nadační rada pak rozhoduje v zájmu samotného fondu, nikoli jen jednotlivých osob. To dává fondu větší autonomii a v některých případech i větší odolnost vůči rodinným sporům.

Nadační fond má také jednodušší správní strukturu. Nemusí mít dozorčí orgán a správní rada může být obsazena i právnickými osobami. Navíc může být zřízen i na dobu neurčitou – nejen na sto let, což je maximum v případě českého fondu svěřenského.

Nadační fond je víc transparentní. Zakladatelské dokumenty i jména členů správní rady musí být zapsána ve veřejně přístupném nadačním rejstříku. Oproti tomu svěřenský fond je diskrétnější – informace o zakladateli a obmyšlených nejsou veřejné a přístup k nim mají jen státní orgány či osoby s právním zájmem, což může být někým chápáno jako výhoda.

Rozdělení podílů na třetiny

Poslední z dětí připravilo návrh, který vycházel z původního přání zakladatele: zachovat firmu v rodinných rukou a rozdělit podíl mezi všechny tři sourozence rovným dílem. Každý by tak získal třetinu vlastnictví.

Na první pohled jednoduché a spravedlivé řešení ale otevřelo řadu otázek o tom, jak bude rodina firmu společně řídit. Proto rodina přizvala k debatě i externího odborníka z vysoké školy, který se dlouhodobě zabývá správou rodinných firem. Jeho úkolem bylo pomoci nastavit jasná pravidla pro budoucnost – zejména s ohledem na to, že počet vlastníků se časem bude zvyšovat a zájmy jednotlivých členů se mohou lišit.

Společně prošli témata související s vlastnickými rolemi dětí, s fungováním dozorčích a správních orgánů i s úlohou rodinné rady. Výsledkem byla pracovní verze kapitoly tzv. rodinné ústavy, která jasně definovala cíle, hodnoty i podmínky a možnosti zapojení členů rodiny na vedení firmy.

Jak se rodina rozhodla?

Rozhodování rodiny nebylo rychlé. Cesta svěřenského fondu byla vyloučena jako první. Nadační fond má totiž výhodu zejména v případě, že by firma časem expandovala do zahraničí. Právní forma právnické osoby je totiž v mezinárodním prostředí srozumitelnější než svěřenský fond a o tuto možnost se rodina nechtěla připravit.

Zároveň by nadační fond umožnil rodině stanovit dlouhodobější pravidla, a přitom ponechat prostor pro jejich budoucí úpravy. To by mohlo být praktické – zejména když mladší generace ještě hledá svou roli ve firmě.

Klíčovým okamžikem nicméně bylo hledání odpovědi na otázku proč. Proč vlastně chtějí zůstat vlastníky? Proč jim stojí za to hledat složité cesty k mezigeneračnímu předání? Rodina se proto pustila do přípravy rodinné ústavy úplně „od píky“.

Během diskuzí si uvědomila, že současné podnikání Josefa Kratochvíla nemusí být pro všechny děti stejně atraktivní. Ale všechny spojuje něco jiného – podnikatelský duch. A ten by chtěli rozvíjet a předávat dál i svým budoucím potomkům. Myšlenka, že by mohli budovat „rodinnou dynastii Kratochvílů“, se stala jejich společným cílem. Proto nakonec usoudili, že zakládání svěřenského či nadačního fondu by v tuto chvíli nebylo řešením – alespoň ne pro druhou generaci.

Externí poradce k tomu dodal ještě jasné poselství: samotné rozdělení podílů na třetiny je férové a srozumitelné. Ale bez pevných pravidel a dobře nastavených struktur by se mohlo snadno stát zdrojem konfliktů. Teprve kombinace rodinné ústavy, dozorčích orgánů (jejichž členy jsou i nerodinní odborníci) a funkční rodinné rady dává třetinovému dělení šanci fungovat i v dalších generacích – profesionálně a v souladu s rodinnými hodnotami. Společně jim pomohl tyto požadavky pak i zformulovat a předpřipravit tak důležitou kapitolu jejich budoucí rodinné ústavy.

Společné hledání cesty

Každá z cest – ať už svěřenský fond, nadační fond, nebo (i ne)rovné rozdělení podílů – může být v určité situaci tou správnou. Neexistuje univerzální šablona. Každá podnikající rodina musí hledat řešení, které odpovídá jejím hodnotám, cílům a konkrétním okolnostem.

To nejdůležitější ale je, aby se řešení hledalo společně. Pokud by zakladatel rozhodl sám a bez otevřené diskuze, hrozí, že jeho volba by pro ostatní členy rodiny byla spíše nemilým překvapením než pevným základem pro budoucnost.

Úspěšné mezigenerační předání tedy nestojí na právních formách a dokumentech, ale především na otevřeném dialogu, sdílených hodnotách a ochotě hledat cestu spolu.