Přestaňme tomu říkat nástupnictví?

Možná právě způsob, jakým o generační výměně v rodinných firmách mluvíme, přispívá k tomu, že se jí zakladatelé brání nebo ji různými způsoby komplikují. Slovo „nástupnictví“ totiž snadno vyvolává představu, že jeden musí odejít, aby druhý mohl nastoupit. Co když ale budoucnost rodinné firmy nemusí znamenat nahrazení jedné generace druhou? 

„On se firmy prostě nechce vzdát.“ 

„Táta pořád všechno kontroluje.“ 

„Zakladatel nechce předat rozhodování nikomu jinému.“  

Podobné věty zaznívají kolem předávání rodinných firem poměrně často. Vysvětlení bývá jednoduché: zakladatel nechce přijít o moc a kontrolu. 

Jenže co když je příčina někde jinde? 

Jean Meeks-Koch, poradkyně rodinných firem a autorka výzkumu zaměřeného na fungování podnikajících rodin, upozorňuje na něco, co při plánování generační změny často přehlížíme: na jazyk, kterým o ní mluvíme. 

Samotné slovo nástupnictví totiž vytváří určitý příběh. 

Někdo odchází.
Někdo jiný nastupuje.
Jedna etapa končí a začíná další. 

Pro zakladatele, který firmu několik desítek let budoval a spojil s ní velkou část svého profesního i osobního života, může takový příběh znamenat mnohem víc než pouhou změnu organizační struktury. Může v něm slyšet: 

„Už tě nepotřebujeme. Teď je řada na někom jiném.“ 

A pak možná není tak překvapivé, že se změně brání. 

Nejde vždy jen o kontrolu 

Při pohledu zvenčí může chování zakladatele skutečně působit jako snaha udržet si moc.  

Odkládá rozhodnutí. Nadále schvaluje téměř všechno důležité. Nechce předat některé své kompetence. Zpochybňuje připravenost dětí. K novým pravidlům řízení firmy přistupuje rezervovaně. Jenže za tím nemusí být pouze touha rozhodovat. Může za tím být mnohem základnější otázka: 

Jaké bude moje místo, až už nebudu tím, kdo firmu každý den řídí? Kdo budu?  

Zakladatelé někdy dostávají velmi podrobnou odpověď na otázku, co bude dělat jejich syn nebo dcera. Mnohem méně pozornosti se ale věnuje tomu, co bude dál dělat zakladatel. 

Po desítkách let, kdy byl majitelem, šéfem, hlavním hybatelem byznysu a často také člověkem, kolem kterého se firma přirozeně točila, po něm najednou chceme, aby „ustoupil“. 

Ale kam?  

Aby jeden mohl přijít, musí druhý odejít?

Právě tady může jazyk, kterým rodina o celém procesu mluví situaci nevědomky zhoršovat. 

Když se o změně bavíme jako o „předání kontroly“, „odchodu zakladatele“ nebo „nástupu nové generace“, vytváříme dojem, že prostor ve firmě je omezený. Aby mohl přijít jeden, musí druhý odejít. 

Pro mladší generaci je takový příběh frustrující, protože čeká na svou příležitost. Pro zakladatele je ohrožující, protože s novou příležitostí pro děti přichází zdánlivě ztráta jeho vlastní role. Obě generace se cítí ohroženy a vzniká tak paradoxní situace: 

Mladší generace potřebuje dostat prostor a starší generace potřebuje nepřijít o pocit smyslu, respektu a užitečnosti. 

Tyto dvě potřeby přitom nemusí být v konfliktu. Problém nastává ve chvíli, kdy je jako konflikt začneme popisovat. 

Zakladatel nemusí zmizet. Jeho role se může změnit

Místo otázky: 

„Kdy předáte firmu dětem?“ 

může být někdy užitečnější ptát se: 

„Jak má vypadat další etapa fungování vaší rodiny a firmy?“ 

Rozdíl se může zdát kosmetický, ale ve skutečnosti mění logiku celého rozhovoru. Cílem už není najít okamžik, kdy jeden člověk skončí a druhý ho nahradí. 

Cílem je vytvořit nový systém, ve kterém se postupně promění role jednotlivých členů rodiny, a tyto nové role dobře pojmenovat.

Zakladatel může přestat být generálním ředitelem, ale zůstat aktivním vlastníkem. Může působit ve správní nebo dozorčí radě. Může převzít odpovědnost za strategické vztahy, nové projekty nebo rozvoj rodinného majetku. Může mentorovat další generaci. 

A může také postupně najít významnou roli úplně mimo firmu. Důležité je, aby změna nebyla definována pouze tím, co zakladatel opouští, ale také tím, do čeho vstupuje. 

Co bude dál se zakladatelem?

Meeks-Koch tuto otázku označuje jako jednu z klíčových otázek celé generační změny: 

What is my next home? 

Volně bychom ji mohli přeložit jako: 

Kde bude moje další místo? 

Dokud na ni zakladatel nemá odpověď, může generační změnu přirozeně vnímat především jako ztrátu. 

Ztrátu postavení.
Ztrátu každodenního kontaktu s firmou.
Ztrátu rozhodovací pravomoci.
A někdy i ztrátu části vlastní identity. 

Jakmile ale existuje představa další smysluplné role, přestává změna znamenat pouze odchod. Může znamenat vývoj. 

Co se stane, když „nástupnictví“ znamená vytlačení 

Meeks-Koch tuto myšlenku ukazuje na příběhu rodinné firmy z východní Afriky. Pět bratrů zde během několika desetiletí vybudovalo skupinu pěti společností s přibližně 1 500 zaměstnanci. Když začali řešit zapojení svých dětí do vedení, přizvaný konzultant doporučil poměrně tradiční řešení: část bratrů musí z vedoucích pozic odejít, aby vytvořili prostor pro další generaci. 

Formálně generační výměna proběhla. Část zakladatelů ji ale prožila jako vytlačení z firmy, kterou sami vybudovali. Následovala zahořklost, problémy v komunikaci a konflikty, které se postupně přelévaly z firmy do rodinných vztahů. 

Když si rodina později přizvala Jean Meeks-Koch, nezačala novým organizačním schématem ani rozhodováním o tom, kdo má být CEO. 

Nejdříve bylo potřeba znovu najít odpověď na otázku, kam chce rodina společně směřovat a jaké místo v této budoucnosti může mít každý z jejích členů. 

Rodina společně formulovala desetiletou vizi a budoucí uspořádání. Každý z bratrů v něm našel vlastní smysluplnou roli. Teprve potom následovala technická řešení. Přitom je právě těmito otázkami velmi lákavé začít:

Kdo dostane jaký podíl? 
Kdo bude jednatelem? 
Kdo usedne v dozorčí radě? 
Jak vytvořit holding? 
Co napsat do rodinné ústavy? 

To všechno jsou důležité otázky. Ale pokud rodina nevyřeší otázky identity, smyslu a budoucích rolí, ani perfektně navržená právní nebo organizační struktura nemusí fungovat. Pointa příběhu není v tom, že technická řešení nejsou důležitá. Je v pořadí, v jakém přicházejí. Nejdříve společná představa budoucnosti a rolí. Potom struktura. 

Nestačí udělat zakladatele ve firmě postradatelným 

Z naší konzultační praxe s českými rodinnými firmami známe také situace, kdy zakladatelé sami přicházejí s požadavkem na jakési „znekompetentnění“. 

Chtějí nastavit proces vedoucí k tomu, aby firma postupně přestala být závislá na jejich každodenní přítomnosti. Aby rozhodnutí zvládli dělat jiní, vztahy se zákazníky nestály pouze na nich a firma fungovala, i když do ní několik dní nebo týdnů nepřijdou. 

To je důležitý krok. Neznamená ale, že se má zakladatel stát pro firmu méně důležitým jako člověk. Méně závislá na něm má být firma, ne méně významná jeho role.

Současně proto potřebuje hledat, kam se jeho role může posunout dál. Může zůstat aktivním vlastníkem, věnovat se strategickým tématům, působit ve správních orgánech, předávat zkušenosti další generaci nebo najít nový prostor úplně mimo každodenní chod firmy.

Tato budoucí role přitom nemusí být od začátku jasně definovaná. Často vzniká postupně – prostřednictvím rozhovorů a dobře položených otázek. I v těchto případech se zakladateli pracujeme a v roli koučů jim takové otázky pokládáme.  

Nestačí tedy z firmy, kterou zakladatel vybudoval, vytvořit firmu, která už není závislá na jeho každodenní přítomnosti. Stejně důležité je pomoci zakladateli hledat další smysluplnou roli – ve firmě, ve vlastnické rodině nebo úplně někde jinde.

Možná tedy nepotřebujeme přestat řešit nástupnictví. Potřebujeme o něm jinak přemýšlet

Slovo „nástupnictví“ pravděpodobně z našeho slovníku nezmizí. Je zavedené, srozumitelné a používáme ho i my v Centru pro rodinné firmy. Stojí ale za to vnímat, jaký příběh může vyvolávat. 

Generační změna v rodinné firmě nemusí být okamžikem, kdy zakladatel odchází a nástupce přebírá jeho místo. Ve skutečnosti často probíhá deset nebo patnáct let. Několik generací během ní pracuje vedle sebe a role zakladatele, nástupců i dalších členů rodiny se mění postupně. 

Do nástupnického procesu musíme zahrnout jak přípravu nástupce, tak přípravu předávajícího, změnu jejich vztahu a přípravu celé rodiny na novou situaci.  

Možná je proto užitečnější nezdůrazňovat nahrazení jedné generace druhou, ale mluvit více o kontinuitě rodinného podnikání a vývoji rolí jednotlivých členů rodiny. Protože otázka, kterou bychom měli zakladateli položit, možná nezní: 

„Kdy konečně firmu předáte?“ 

Ale: 

„Jakou roli chcete mít v její další kapitole?“ 

Text vychází z článku Jean Meeks-Koch „Stop Calling It Succession: How Language Is Sabotaging Family Enterprise Transitions“, publikovaného na FFI Practitioner. Pro české prostředí byl obsah redakčně zkrácen a adaptován. 

Tip CRF: Právě přípravě samotného zakladatele se věnuje také australská poradkyně pro rodinné firmy Danielle Fracchiaová v knize Putting Yourself Before Your Successor: How to Prepare Yourself for a Successful Family Business Transition.