Nerodinný management v rodinné firmě

Publikováno: Rodina, prof. Ing. Jiří Hnilica, Ph.D., 6. 8. 2024

Nerodinný (externí) CEO pro rodinnou firmu představuje významný krok, který může rodinnému podnikání přinést jak velké výhody, tak také samozřejmě různé výzvy. Pro to, aby rodina mohla zvážit pro i proti, která plynou z najmutí nerodinného CEO, je důležité, aby se rodina nejdříve předem shodla na koncepčním modelu řízení rodinného podnikání. Úspěch tohoto rozhodnutí závisí na jasné představě o tom, jak by mělo rodinné podnikání fungovat. Nelze jednoznačně určit, který model je lepší – je to závislé na konkrétních potřebách a struktuře rodiny i jejího podnikání. V principu přicházejí v úvahu čtyři následující koncepční modely či přístupy k řízení rodinného podnikání: 

• Rodinnou firmu na 100 % vlastní a řídí jednotlivec (replikace přístupu zakladatele).  

• Rodinnou firmu společně vlastní a manažersky vede více rodinných příslušníků.  

• Členové rodiny jsou pouze vlastníky a na přímé řízení firmy si najímají externí management (jeden manažer či více manažerů).   

• Z rodinné firmy se stane spíše investorská rodina. Členové rodiny mají podíly, ale podíly ve firmách mohou mít i ne členové rodiny. Rodina rozhoduje, kam investovat. 

V České republice právě probíhá významná vlna nástupnictví. Zakladatelé firem z 90. let se postupně dostávají do důchodového věku a přirozeně uvažují o budoucnosti svých podniků. Pokud chtějí, aby firma zůstala v rodině, hledají nástupce na manažerské pozice mezi svými příbuznými. Když však takového vhodného kandidáta nenajdou, zvažují hned prodej firmy. Pro mnoho z nich je totiž obtížné představit si jiný model řízení než ten jejich – ten, který je přivedl k úspěchu. I v České republice stále převažuje názor, že pokud vlastnictví (podíly, akcie) není přímo propojeno s vrcholovým managementem firmy, je podnikání tohoto managementu odsouzeno k zániku. Model řízení, kdy rodina je pouze rodinou vlastnickou a nepodílí se přímo na řízení podniku, je z historických důvodů zatím spíše přehlížený, neboť s ním u nás neexistuje větší zkušenost. A nebo dokonce existuje v mnoha případech zkušenost negativní – neboť správně si vybrat externí management patří mezi klíčové dovednosti vlastníka firmy a ty se zatím prakticky nikde nevyučují a ani neexistuje zatím potřebná zkušenost. Co je tedy třeba brát v potaz, pokud se  podnikající rodina rozhoduje pro externího manažera? 

Výzvy a příležitosti externího CEO 

Jedním z největších úkolů, kterému externí CEO čelí, je budování důvěry mezi ním a vlastnickou rodinou. Důvěra se musí zakládat na společně sdílených hodnotách a principech, což vyžaduje nejen intenzivní komunikaci, ale také dostatek času stráveného spoluprací jak se současnými vlastníky, tak s jejich potenciálními nástupci. Úspěšná spolupráce mezi externím CEO a rodinou musí být postavena na dosahování dlouhodobých cílů, které přesahují jinak samozřejmě důležité ekonomické ukazatele jako jsou tržby, náklady či zisk. 

Rodina by měla být připravena na to, že externí CEO přinese nový způsob řízení firmy. Tento přístup může zahrnovat změny, které by zakladatel firmy nepředpokládal, což může být pro rodinu zpočátku obtížně akceptovatelné. Důležité je však mít na paměti, že přijetí nových myšlenek a metod může firmě přinést potřebnou inovaci a růst – pokud nejdou proti rodinou sdíleným hodnotám a principům. 

Odměňování externího CEO 

Externí CEO je z logiky věci osoba s vysokou přidanou hodnotou, což s sebou nese riziko, že by ho mohla přetáhnout jiná firma. Proto je důležité, aby rodina zvažovala vhodná opatření k minimalizaci tohoto rizika. Kromě různých nefinančních benefitů je to samozřejmě ale jasná vazba mezi odměnou a dosahováním výsledků. Tento krok je třeba důkladně promyslet a vzájemně si transparentně promyslet. Obecně platí, že by externí management neměl automaticky získávat i vlastnické podíly. Nicméně samozřejmě ziskem podložené kompenzace jsou zcela klíčové – a ideálně tak, aby odměna byla na zisku přímo závislá – ale např. přes smlouvu o spolupráci než vlastnickým podílem. 

Správně nastavená kompenzace, která zahrnuje jak krátkodobé, tak dlouhodobé incentivy, je klíčem k tomu, aby byl externí CEO motivován k dosažení strategických cílů firmy. 

Struktura řízení a talent management 

V případě, že firma očekává v další generaci více spoluvlastníků, je nezbytné vybudovat složitější strukturu řízení. Do této struktury by měla být zahrnuta dozorčí rada, správní rada a exekutiva, což pomůže udržet kontinuitu a stabilitu firmy při přechodu na další generaci. 

Rodinné firmy by také měly věnovat pozornost talent managementu uvnitř firmy. Interní talenty mohou vyrůst do manažerských pozic, což může být výhodou při hledání nového CEO. Identifikace a rozvoj těchto talentů může ušetřit čas i energii spojenou s budováním důvěry a sladěním osobních cílů mezi externím CEO a rodinou. 

Vzdělávání a příprava na vlastnictví 

Dalším klíčovým aspektem je vzdělávání současných i budoucích vlastníků v tom, jak být odpovědnými vlastníky.  Kromě dovednosti umět číst ve finančních výkazech, je naprosto klíčovou dovedností vlastníka firmy schopnost vybrat si správné zástupce do správní/dozorčí rady či představenstva.  

Shrnuto, úspěšná integrace externího CEO do rodinné firmy vyžaduje jasně definované cíle, pevnou strukturu řízení, otevřenou komunikaci a dlouhodobou strategii pro udržení a motivaci klíčových osob. Tento proces je náročný, ale při správném nastavení může vést k posílení pozice firmy na trhu a zajištění jejího růstu i v dalších generacích. 

Celý text napsal vedoucího CRF prof. Jiří Hnilica pro srpnové vydání časopisu Rodina.