Nástupnictví

Publikováno: Rodina, prof. Ing. Jiří Hnilica, Ph.D., 23. 4. 2024

Nástupnictví v rodinné firmě souvisí s vytvářením vhodných podmínek umožňujících pokračovat v úspěšném rodinném podnikání i v dalších generacích. Tyto podmínky pak umožňují, aby přebírající generace uměla a chtěla pokračovat, a současně současná generace uměla a chtěla předat. Tradiční přístup k plánování náhrady generálního ředitele je sice důležitý, ale rozhodně nestačí. Na jedné straně musí aktéři celého procesu myslet na zachování podnikání, na druhé straně ale také na udržení dobrých rodinných vztahů.  

V našem Centru pro rodinné firmy na VŠE jsme došli díky různým výzkumným studiím a vlastní zkušenosti k jednoznačnému závěru, čím začít. Na počátku všeho si musí rodina vytvořit mezi jednotlivými členy rodiny funkční sdílenou vizi, která je odpovědí na otázku: Proč jako rodina chceme společně podnikat? Tato vize dává rodině identitu a jako kompas ukazuje směr pro důležitá rozhodnutí při předávání rodinné firmy a majetku. Vytvořit funkční sdílenou vizi není díky rozdílnostem jednotlivých členů rodiny vůbec jednoduché, ale je to možné. Nicméně vyžaduje to značné úsilí – porovnatelné tomu, s jakým úsilím bylo vybudováno samotné rodinné podnikání. 

Pokud rodina přistoupí k tvorbě této vize skutečně zodpovědně, naučí se současně i třem zásadním dovednostem, které jsou klíčové pro zvládnutí nástupnického procesu: 

• komunikovat mezi členy rodiny, 

• rozlišovat rodinné a firemní záležitosti, 

• nekopírovat stejné postupy jako předchozí generace. 

Umění komunikace se prolíná celou lidskou společností. A platí to samozřejmě i pro rodinné podnikání.  Byť toto slovo je nadužíváno nejenom v českém prostředí, jeho skutečný význam je stále podceňován. Často slyšíme, že je třeba komunikovat a komunikovat, ale když jdeme skutečně do hloubky, zjistíme, že komunikace vlastně neprobíhá. „Největším problémem komunikace je iluze, že se uskutečnila.“, říká G. B. Shaw.  Nezvládnutá komunikace může vést k nedorozuměním a konfliktům, které sahají od běžných pracovních neshod až po hluboké osobní rozpory. Když členové rodiny nejsou schopni efektivně komunikovat, rozhodovací procesy se stávají zdlouhavými a neefektivními, což může paralyzovat celý systém rodiny a rodinného podnikání. Ale není nic silnějšího, než pokud si členové rodiny opravdu rozumí a vzájemně se znají – tj. vědí, co každý od života očekává a jak tato očekávání účelně propojovat s rodinným podnikáním. 

Dalším významným problémem je neschopnost oddělovat rodinné a firemní záležitosti. V rodinných podnicích často dochází k prolínání osobních vztahů a profesionálních rolí, což může vést k neprofesionálnímu rozhodování jako např. favorizování některých členů rodiny na úkor ostatních. Tato situace nejenže může způsobit vnitřní rozpory, ale také snižuje objektivitu a efektivitu vedení společnosti. Je klíčové stanovit jasné hranice mezi rodinnými a firemními záležitostmi a dbát na to, aby byly rozhodovací procesy spravedlivé a transparentní. K tomu je zapotřebí, aby si rodina společně předem vytvořila pravidla pro volbu generálního ředitele či ředitelky (tj. požadavky na zkušenosti). Jinak řečeno, aby se dopředu nastavila očekávání ohledně tzv. manažerského nástupnictví. S tím souvisí i druhá a podle našich zkušeností dokonce důležitější strana celého nástupnického procesu, tzv. nástupnictví vlastnické. Tedy pravidla pro předání podílů a pravidla pro využívání bohatství, které se podnikáním vygenerovalo. Řešeních existuje opravdu mnoho a často i zcela protichůdná. Důležité je, aby nově vzniklé vlastnické uspořádání reflektovalo vizi rodiny a současně umožnilo vrcholovému managementu byznysově vést rodinné podnikání. Vlastník má podle platné legislativy vždy ve firmě největší moc a určuje „pravidla hry“. 

Třetím zásadním problémem, který často postihuje rodinné firmy, je tendence kopírovat strategie a postupy předchozích generací. Ve většině případů je do rodinného podnikání se současnou generací zapojená i generace předchozí, případně také generace nastupující. Při předávání moci v rodinné firmě proto nelze zohledňovat jenom generaci nastupující. Nástupnictví je dlouhodobý proces předávání moci, do kterého jsou integrovány i tři generace současně. Zakladatelé často vidí své nástupce jako své pokračovatele o očekávají, že budou řídit rodinné podnikání způsobem, který se nebude o jejich příliš odlišovat.  Ale žádný nástupce nemůže mít tu samou autoritu jaká plyne z role zakladatele. Role nástupce je velmi tížívá. Nezačíná od nuly jako zakladatel (logicky) a musí se tak dokázat vymanit „ze stínu“ zakladatele. Druhá a třetí generace musí redefinovat kulturu podnikající rodiny – na výrazně transparentnější, angažovanější a partnerskou. Respekt a umění naslouchat jsou komunikační dovednosti, které se zde naplno uplatní.  

Celý komplexní nástupnický proces v rodinné firmě je možné přirovnat jejímu prodeji. Firma se musí na prodej připravit a za „férovou cenu prodat“. Prodávajícím je předávající generace, kupujícím pak generace nástupnická. A podobně jako pro prodej firmy, i zde doporučujeme využít služeb kvalitních poradců, co kromě byznysu rozumějí i specifikům rodinného podnikání. 

Celý text napsal vedoucího CRF prof. Jiří Hnilica pro březnové vydání časopisu Rodina.